于仁颇黎@机器人

南京一直是没有去过，虽然那里有朋友一直会念叨一下，有空过去玩一下，但是一直是没有机会，终于乘到有时间，会了一会朋友，久违的朋友见面，依然如故。朋友选择的生活，非常的随意而且又富有丰富的人文素养，他选择了在中国几个古都城生活并体会这里的生活，开始是用相机去体会,拍下了许多非常特别的照片，曾经在blogbus上面开有一个博客，名为十里，上面放着拍的江南的景照，最近似乎因为blogbus的封锁，无法访问了，可惜了他的照片。

朋友是一个非常喜爱小吃的人，之前在洛阳，遍尝老城小吃，很多不知名的特色小吃，也被他挖出来，后来去开封，西安，北京，杭州，南京，都将最为有特色的小吃找出来。我依然记忆非常清楚，也许永远也不会忘记，那第一口进我嘴巴的老北京著名的“豆汁”，那个馊酸味至今仍无法难忘。以至于这一次南京之行，他带我去了南京的大牌档，首先我问的便是，今天吃的，可不是类似于“豆汁”的东东吧。
这是一家位于南京德基广场的南京大牌档，有苏州评弹，虽然在唱什么我一句也听不懂；有古色的服务装修及服务，自然的，还有很纯正的南京小吃。与朋友相会，不在于吃什么，但是与好友相聚在异地，并能有佳肴美食相伴，其乐无穷尽。
回想当年，我们一起，弄新悦英语协会，我们翻译（英文剧）宝贝的《七月与安生》，我们招聘适合演七月，安生，还有家明的同学,他作为导演，每天晚上去排练这三人的戏，哈哈，想想，当年，其乐也无穷啊。

这是唯一一个还記得如此去做喚醒别人的女孩子，我敬佩她，同时，也对自己不满，因为，昨天我忘記了。

　　在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。他们是如此出色，但他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼。企业管理者传统的管理办法在这里遇阻。本报记者走访了一些企业和专家，或许能给你提供一些解决方案。而另一位作者亦以姜文、陈逸飞合作“崩盘”之事深刻剖析了这一问题。他们具有很强的创新能力，但他们对企业的忠诚度偏低；他们能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得先机，但他们也可以因一言不合拔腿就走，不顾企业的死活。　
　　于经理是国内一家著名食品企业的负责人，2002年为了实现企业的信息化，于经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，于经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于经理为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失。
　　于经理碰到的问题也让很多的传统企业管理者感到棘手。在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。　　知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。调查显示，近几年来，知识员工已占美国人才市场的60%左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询行业等新兴行业中知识员工的比例更是占据了很大份额。　　知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。企业管理者们主张和这类员工争辩，试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走路”。
　　不过如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变，一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，‘不听我的，就请你走路’。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”
　　了解+尊重对付“企业中最难管的人”
　　知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。“知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。”北大纵横的陈江认为：其表现主要是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。　　很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地———既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。　　方晶目前在南京的一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到的一个难题是，公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是，方晶发现企业的这种严惩，尤其是透过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。方晶每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”
　　此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。　　陈兵是一家制造型企业的老总，去年为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏按照他自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。陈兵担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后的合作不好进行。
　　中国科学院心理研究所教授尹文刚认为，如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点：首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统的社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性高，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在本身专长领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人，特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。　
　　适当薪水+适当激励留住知识员工
　　员工流失是让许多企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。　　“现在很多公司尤其是大部分高科技公司常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才，甚至希望用配股及分红来留住他们。”在陈江看来，撒钱留人，只是饮鸩止渴的做法。正如阿里·德格斯在《哈佛商业评论》中对长盛不衰的公司所做研究发现：在一个(长盛不衰)公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多……合同的实质是互相信任。员工明白对他们的努力和贡献的回报是公司帮助他们发展潜能。
　　潘晓明从国外留学回来，在中关村创建了一家通讯企业。在他200多平方米的公司内，他的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，潘晓明的做法是，不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。至于这么做的好处，潘晓明说：“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”而且，公司规定，技术研发部门实行弹性工作制，“我认为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。”潘晓明介绍了他们的做法：“每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
　　因此，有专家提出管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要参考的几点是：首先要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临，可能马上提出辞呈，另寻明主。其次要帮助员工理解战略方向，包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。
　　实行分散式管理而不是等级制的管理也是解决知识员工管理问题的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。尤其是初出茅庐的员工，虽然有创意与最新技术，但是毕竟工作经历甚浅，这时公司内部如果能有很好的信任和帮助机制，让他们放心工作，这些“身怀绝技”的知识员工自然会对公司产生向心力。
　　而对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的技术型人员如何获得公司的认可？不妨借鉴微软对这一问题的解决方法———在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。
　　对于知识员工的管理从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的：只有两种方法来管理人———X理论和Y理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论是正确的选择。
　　关键词
　　知识员工———根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。从特征上分析，知识员工应该是这样一群人：1.他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；2.他们的思想有一定的深度或有创造性；3.他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

原文：http://ec.zdnet.com.cn/managesoft/2008/0108/700796.shtml 

中国社会科学院日前公布了2007年全国主要城市白领工资标准，包括各城市物价水平、居住成本、交通成本、城市现代化等诸多方面因素。单位：人民币。外地务工者在以下基础上增加1800元。共分七档。

 一档：香港 18500，澳门 8900；

 二档：上海 5350，深圳 5280，温州 5020，北京5000；

 三档：杭州 4980，广州4750，苏州 4300，厦门 4100，青岛 4000；

 四档：南京 3780，福州 3380，无锡3200，天津3150，济南3120，大连 3000；

 五档：郑州 2880，昆明 2800，武汉 2680，海口2600，长沙 2480，

         三亚 2360，重庆 2250，沈阳 2100,乌鲁木齐 2100，西安 2080；

 六档：成都 1900，哈尔滨 1700，呼和浩特 1700，贵州 1600，长春 1500，

         兰州 1500，银川 1100，西宁1000；

 七档：拉萨900。

摘自世界科技全景百卷书—–机械

下面的这个故事，说的是我国机器人是怎么研究制造成功的。
故事的主人公叫余达太。1979 年春，他刚过30 岁，北京钢铁学院就将
他派到日本，在九州工业大学读研究生。这个时候，日本的机器人技术已经
很发达了。我们的国家，由于种种原因，曾经有过一段发展机械手的热潮，
并且全国范围内花费了不少钱，但是，没有几家工厂真正得到实际应用。我
国机器人发展进入了低潮。
余达太就是在这种情况下，去日本攻读机器人有关理论的。他的导师是
山下忠教授，有名的机器人专家。
余达太是一位具有雄心的年轻人。他看到了自己国家在机器人技术上的
差距，也触动了炎黄子孙的自尊心。三年苦读，13 门功课全部获得“优等”，
获得工学硕士学位，并进入日本安川电机公司机器人研究室实习。这家公司
是世界上一家著名的机器人制造公司。
你看到工业机器人，外形和一般机器差不太多，但是设计、制造机器人
要用到机械、电子、控制、电子计算机、信息处理等许多科学知识。机器人
是属于高新技术，很多东西是相互保密的。余达太是一位有心人，为了回国
后发展机器人，他用自己从生活费中节省下的钱，还有半年工资，购买了近
千本资料和书籍，预订了三种日本出版的机器人方面的杂志，一订就是5 年！
他还没有重新踏上祖国的大地，就把一颗火热的心放到机器人身上了。
余达太回到祖国以后，着手研制中国的机器人。然而，要制造出一台新
的、真正“能起作用”的机器人，并不是那么简单。不但要找到用户，而且
要花上几十万元，需要有许多专家、技术人员合作，并且要花费成年累月的
时间！想干这样大的“工程”，先要进行充分地调研。
他从南到北，从东到西，跑了很多省市，进了很多工厂、生产研究机关，
进行了调查研究。这时，在我国的大地上又掀起了研究机器人的高潮。
1983 年1 月11 日下午，北京钢铁学院召开了研究制造工业机器人的技
术论证会，审查余达太提出的申请报告。他们提出的制造方案是采用关节式
结构，这是80 年代国际上比较流行的结构形式。因为关节式机器人优点多，
它在各个方向都可灵活地高速动作，并且手腕到达空间某一个点可以有多种
方法，工作空间也大。但是，也有大困难：关节机器人有肩、肘、手腕，以
及整个手臂转动，每个转动都要一个电机加上减速机构。为了机械手手指能
拿动一定重物，并有一定运动的速度和加速度，而且运动中不发生颤抖，定
位准确，就要求大臂、小臂、腕子有一定质量，这样驱动各关节的电动机就
要大些。肘关节及腕关节电动机不宜直接放在各个关节处，而是放在机身附
近，这样才能保证小臂及腕子不太重，可以省些“力气”。但是，它又要解
决电动机与关节之间用拉杆和链条传动问题，传动效率也低，所以也有很大
难题要解决。当时还很少用直接驱动的力矩马达，所以设计传动机构要求精
确分析计算，找到最好的方案。
这次方案审查会，有很多领导、专家和教授参加。会上有的是鼓励，有
的是质疑，还有一位专家幽默地说：
“余达太，你要搞关节式机器人，我看，你得小心机器人别得关节炎。”
是啊，制造一台具有世界水平的机器人谈何容易，俗话说的好：“看是
容易，做是难。”
难，制造新型的工业机器人有许多困难，就像拦在机器人发展道路上的
一座“大山”。但是，中国有许多科技愚公，敢于搬这座“大山”。当院领
导让余达太自由组阁时，他的同学，老师来了，还有副教授，讲师，女将，
刚刚毕业的学生来了，组成了一个十多人的“搬山队”。
真如搬山一样，在短时间内要学习掌握必要的机器人方面的理论知识，
特别是，要弄懂没有任何说明的“软件资料”，这真好比读天书。当年，日
本人把这些资料交给余达太时，曾意味深长地说：“这是天书一本，你拿回
去，也看不懂。”――他们一边学日语，一边读天书，就是要把它弄懂，弄
出个名堂来。
是不是可以绕过“软件资料”这个拦路虎呢？不能，因为这个机器人有
五个自由度，也就是有五个独立运动，也就是说，它有五个关节，每个关节
有一个电动机。为了机器人手爪在空间走二条曲线，人“教”它时，常常是
反映手爪（也叫操作器）在空间应走过的几个点告诉它。其他各点（有很多
很多点才能连成一条光滑的曲线）要由机器人电脑来计算。更难的是，要把
手爪空间的点，变成各关节应当怎么运动的数据，还要由电脑算出各关节抬
举多大角度，速度该多大？这是很难的“空间机构运动学”问题。还有呢，
机器人各关节是由电动机驱动的，每个电动机加上多大信号进行控制，才会
使各关节运动得恰到好处呢？这要进行所谓的“动力学”计算，要考虑各杆
呀、件呀的质量、长度、运动速度、加速度、摩擦力等许多因素，算起来相
当复杂。另外，还要考虑起动、停止、动作顺序、安全等等许多问题。这些
事情都是由控制装置（主要是由电脑）来完成的。不过，人们的想法，计算
方法，很多问题，电脑都不懂，它只懂自己的“语言”。人和电脑之间交换
这些信息，还要用到一种高级语言的知识，这也就是软件。这些问题，都是
设计机器人绝对少不了的“软件资料”。软件资料对不同的机器人是有很大
差别的。
搬“大山”就要付出艰辛的劳动！为了尽快尽好地设计出机器人，在1983
年炎热的夏天，他们在“三大火炉”之一的南京的一家招待所里整整苦战了
一个月，拿出了最初设计图纸。
搬“大山”，就要天天挖山不止，不怕天长地久，只有一个念头：成功！
余达太和他的同事，就是这样的人，机器人用的电子计算机，由原来的八位
变为16 位；为了使机器人“大脑”赶上世界先进水平，他们三次修改方案。
他们的信念是：“要赶超世界机器人技术水平，只能起点高，走自己的路才
行。”他们就在这条路上，一步一步地又走了两年！
研究试制工业机器人最困难的问题是钱！中国科学院计算中心技术服务
公司慷慨解囊，拿出30 万元，并说：“我们投资，你们干吧，失败了，算我
们白交学费，豁出去不盖宿舍楼了！”钢铁学院院长手内仅有10 万美元的外
汇，竟一下子给他们3 万解决进口设备问题。就凭这些“上帝”，他们怎么
会造不出机器人来呢？
他们后来成功了，他们有一个很好的经验：“我们的成功秘是1＋1＞2。”
――有“内耗”的地方，一个人加一个人不等于二个人，在他们团结集体里，
一加一不等于二，而是大于二。他们没有“内耗”，有的是共同动手，动脑，
动手！有的是相互帮助，相互谅解！
他们成功了，由他们研制的BJM（北京人）― 1 型弧焊工业机器人很顺利
地通过了技术鉴定，并且成功地在南京汽车制造厂承担汽车生产线上的焊接
工作，不但提高了产品质量，而且改善了工人劳动条件，获得了经济效益和
社会效益。
他们成功了，以他们为基础，很快发展成为一个机器人研究所，余达太
被任命为所长。他成为一名在机器人技术界有名气的人物。

赞助单位 *****冠名赞助

主席团

主 席：孙增圻 陈志敏

副主席：原 魁 王熙法 徐心和 郑志强 杨宜民 朱纪洪

秘书长：刘进长 李 实

组织委员会

主 席：朱纪洪

委 员：翁志黔 李应红 王震国 樊邦奎 聂 宏 杨 军 洪 杰 王 磊 周 岱 刘志敏 吴光辉 杨 伟 郑浩峻

评判委员会

主 席：***

委 员：***

秘 书：胡春华

顾问委员会

朱光亚院士 顾诵芬院士 崔尔杰院士 龚惠兴院士 陈一坚院士 李 明院士 乐嘉陵院士 宋文骢院士 戴汝为院士 张 钹院士 杨 卫院士 蔡鹤皋院士 封锡盛院士 郑南宁院士 吴宏鑫院士 李 未院士 吴启迪副部长 赵玉海主任 姜澄宇校长 胡海岩校长 蔡风震校长 康克军校长 龚 克副校长 许晓鸣副校长 万 钢副校长 丘 进副校长 武维新所长 孙 聪所长 吴希明总师 黄 强院长 杨 伟所长 涂序彦教授 钟义信教授 贾培发教授 徐孝涵教授 蔡自兴教授 席裕庚教授 王田苗教授 王越超研究员 汪劲松教授 谭 民教授 谈自忠教授 李泽湘教授

参赛队报名情况

北京航空航天大学"巡天"队

清华大学航天航空学院队

北京工商大学队

南京航空航天大学固定翼队

南京航空航天大学旋翼队

清华大学计算机系1队

清华大学计算机系2队

台湾淡江大学队

吉林工程技术师范学院队

北京理工大学队

大连理工大学队

华南理工大学队

西北工业大学1队

西北工业大学2队

西北工业大学3队

中国科技大学1队

中国科技大学2队

哈尔滨工业工程大学队

浙江大学队